Améliorer vos processus avec Kaizen

Schématiquement, une entreprise c’est une organisation, des processus, des collaborateurs, des produits et des clients. Si l’on sait améliorer son organisation, moins souvent la réflexion se porte sur les processus. Avec les ateliers Kaizen, l’objectif est d’apporter une amélioration continue aux processus pour réaliser un impact direct sur un ensemble de paramètres qui n’auraient pas été touchés autrement. Retour sur ce qui fait le succès d’une démarche Kaizen. 

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Une entreprise, des processus

Formalisés ou non, toute entreprise se base sur des processus.
Les processus sont l’ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie. Dans un langage accessible au commun des mortels, nous dirons que rien de ce que l’on produit ne se fait hors d’un processus. Plus précisément, la souplesse, l’agilité d’une entreprise se situe au niveau de la transversalité du processus et non dans son organisation à proprement parler.

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Les processus sont-ils fluides ? Voilà une question à laquelle il est souvent difficile de répondre tant l’organisation en silo occulte la vision transverse.
L’erreur couramment commise est de chercher à modifier l’organisation. Quoi de plus naturel que de vouloir toucher à l’organisation, puisqu’elle est apparente et donc aisément identifiable.

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La conséquence, souvent immédiate, d’un changement dans l’organisation est la génération de nouvelles difficultés et le maintien des précédentes. Une organisation aussi imparfaite soit-elle est connue des collaborateurs qui apprennent à s’en arranger parce qu’ils en ont la maîtrise. Ils ne maîtrisent en revanche pas les flux de processus et ne peuvent agir dessus sans une vision élargie. L’idée clé d’une démarche Kaizen est de parvenir à matérialiser le processus.

R = QxA

Il n’est pas si évident pour tout le monde de reconnaître que la performance passe par l’amélioration des processus. Au-delà, il appartient à l’entreprise de définir les finalités de l’amélioration que l’on souhaite apporter. Car c’est de la finalité que découlera l’appropriation de l’amélioration par les équipes.
Issue de la théorie Lean Six Sigma, la formule à première vue barbare R = QxA signifie que la réussite d’un projet est égale à la qualité intrinsèque de la solution multipliée par le taux d’appropriation par les équipes.

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Autrement dit, aussi bonne soit-elle, la mise en œuvre d’une solution visant à corriger une faille dans le processus n’aura de succès que si les équipes en ont compris les finalités et les ont adoptées. Or l’appropriation n’a de réalité que si les collaborateurs y trouvent un intérêt. La seule volonté de réduction des coûts a de faibles chances de réussir. Il faut rechercher la valeur d’une solution à la fois pour l’entreprise, le client et les collaborateurs. Ce n’est qu’une fois que l’on sait pourquoi que l’on pourra travailler sur le comment.

Méthodes et principes

Kaizen s’appuie sur différentes méthodes d’analyse des flux, de mesures et d’indicateurs pour parvenir à introduire une démarche d’amélioration continue.
La méthode Lean Management intervient pour diagnostiquer les cas de gaspillage et orienter vers des flux tendus. SixSigma permet de comprendre la variabilité des processus et reconnaître le moment où la variation devient un défaut. La théorie des contraintes (très pragmatique pour une théorie) recherche les goulets d’étranglement et Systems Thinking identifie les effets systémiques à l’œuvre et les bons leviers à actionner.
Si l’on a tendance à vouloir opposer ces méthodes alors qu’elles se complètent fort bien, il est certains principes constants qui régissent la démarche Kaizen et se retrouvent dans toutes ces méthodes.  Vous noterez que tous relèvent d’un état d’esprit particulier et dépassent les croyances limitantes. En voici quelques uns :

  • L’amélioration continue n’est pas un phénomène naturel. Il faut s’en occuper.
  • En général, il n’y a pas à blâmer. La cause d’un dysfonctionnement est à rechercher dans les processus et non dans la façon de faire de chacun.
  • Il ne faut jamais se précipiter. Les études montrent que la majorité des problèmes d’aujourd’hui dans les entreprises ont été créés par des solutions rapides ne se basant pas sur les causes systémiques.
  • Pour acquérir une vision transverse, les collaborateurs de terrain doivent être associés à la démarche.
  • On ne peut améliorer que ce qui se mesure. A contrario, il est inutile de chercher à améliorer tout ce qui ne dispose pas de référentiel.

Cet article est issu de la journée de formation animée par Dario Tarantelli « Les ateliers KAIZEN, comment améliorer un processus rapidement ? », pour Le Club Equipes et Compétences.  La présentation complète, le compte-rendu et le support sont accessibles aux membres.

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