DSI, quelle est votre culture client ? (2)
Instaurer une culture client au sein de la DSI peut se révéler être une gageure, comme on l’a vu dans la première partie de cet article. Pour autant, instiller la culture du client, aussi délicat que cela puisse paraître à première vue, remet également les pendules à l’heure. Avoir une culture client, c’est mieux comprendre le client, adopter de bons réflexes et fixer les limites du service. De quoi gagner sur tous les plans.
Ce que le client attend
Le client, quel qu’il soit, a certaines attentes qu’il serait dangereux d’ignorer. Prendre en compte ces attentes, c’est entrer dans une relation gagnante.
Qu’il s’agisse de prestations récurrentes ou de projet, le client aime n’avoir qu’une seule personne responsable de bout en bout. Si ce n’est pas forcément simple à mettre en œuvre, la DSI s’efforcera de désigner un responsable projet qui saura se tenir suffisamment au courant de la progression. L’interlocuteur unique rassure.
L’assistance aux problématiques métiers est également un caléidoscope d’approches. Chacun se dit capable d’assister mais que recouvrent exactement ces termes ? En quoi l’assistance a-t-elle vraiment sa part de valeur ajoutée ? D’abord dans l’anticipation des problèmes et la capacité à réagir promptement face aux incidents. C’est une chose. Mais l’assistance et sa valeur ajoutée se trouveront surtout dans la capacité à proposer plusieurs alternatives à une difficulté. La démarche impose de faire preuve de souplesse et d’ouverture d’esprit.
Trouver le bon niveau de communication en fonction du client relève là encore d’une culture client. En fonction de sa formation, de son expérience, de son ancienneté dans l’entreprise, le client attendra un certain niveau de communication.
Enfin, le sentiment que la DSI s’améliore, notamment en réussissant à capitaliser l’expérience, donne au client l’ultime confiance dans le suivi et la réussite des projets. Sur ce point, des référentiels comme ITIL sont évidemment très utiles.
Des limites à fixer contractuellement
Les enquêtes montrent que les DSI attendent de leurs clients une implication beaucoup plus forte dans les décisions d’évolution, et notamment l’identification des investissements nécessaires, l’engagement sur les ROI attendus, la gestion des changements.
Il sera plus bénéfique de prendre le taureau par les cornes en contractualisant les engagements respectifs et en fixant les limites du service.
Le contrat permet de repérer et d’identifier le client. Cela semble à première vue un préalable évident et pourtant, à bien y réfléchir, sommes-nous en mesure d’identifier chaque client pour chaque prestation ? Tous les niveaux hiérarchiques sont-ils concernés ? Qui a exprimé le besoin ?
Ce n’est qu’ensuite que l’on pourra clarifier les attentes des clients, associé à l’expression factuelle du niveau de satisfaction. Cet aspect est essentiel dans une organisation où client et fournisseur sont captifs. Collègues de prime abord, le client doit avoir le souci de faire progresser son fournisseur.
Reste enfin la question du sponsor. Quasi indispensable, le sponsor permet de porter un projet et de fédérer les différentes entités.
Tous les engagements contractuels qu’on peut être amené à prendre vis-à-vis de ses clients sont par nature mesurables. Généralement, il y a deux types de livrables.
Le plan qualité des services récurrents ou contrat de service dans lequel on identifie les engagements du client et du fournisseur est assorti d’indicateurs sur la qualité du service, le temps de réponse, la prise en compte d’incidents… L’essentiel est d’en limiter le nombre et de choisir les plus pertinents.
L’autre contractualisation possible est le plan qualité adossé à un projet. On veillera à le mettre régulièrement à jour afin qu’il garde tout son intérêt.
Satisfaire le client, c’est satisfaire les équipes
Une DSI moteur n’est pas une DSI qui impose ses contraintes.
Il faut savoir établir un climat de confiance avec les utilisateurs. Le client attend souvent de la DSI qu’elle appréhende bien la connaissance métier et sache leur parler dans leur langage. Autrement dit, s’intéresser. C’est principalement à l’occasion des réunions informelles qu’on établira cette relation. Une méthode qui a fait ses preuves : proposer à un informaticien de passer une journée avec les métiers. C’est le meilleur moyen d’une part pour qu’il s’aperçoive de problèmes qu’il ne pouvait pas discerner au développement, et d’autre part pour que le client adopte mieux la solution proposée.
De récents benchmarks ont fait ressortir des attentes clients qui n’apparaissent pas immédiatement lors de l’expression des besoins, plus factuels et circonscrits. Les métiers attendent que la DSI participe au développement de leurs compétences SI. On constate une déception sur le rôle de pédagogue de la DSI et dans le transfert de connaissances. On trouvera, parmi les collaborateurs, certains plus enclins à la pédagogie que d’autres. Les identifier sera une source de satisfaction des deux côtés.
Pour finir, n’hésitez pas à renforcer également l’écoute de vos équipes. C’est souvent par elles qu’une culture client s’amorce. La valorisation et la reconnaissance des efforts fournis s’accompagnent de discussions autour des feedbacks clients et des succès. La mise en place de collaborations transverses, inter-services, entraîne également une plus grande implication et la responsabilisation des collaborateurs. Team Building et formation enfin permettront d’évangéliser la voix du client.
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