DSI, quelle est votre culture client ? (1)
Dans la relation qu’entretient la DSI avec les collaborateurs d’une entreprise et sa direction générale, on parle classiquement de relation client – fournisseur. C’est une convention de nommage relativement récente au regard d’une relation qui a pu évoluer au corps défendant de l’équipe informatique. A la fois éclairante sur l’approche à adopter et sujette à caution sur le terrain, une relation dite client – fournisseur n’aura de sens que si la sémantique s’efface en partie au profit de la prise en compte des réalités de la relation.
Dans cette première partie, nous verrons comment la DSI-fournisseur est entrée parfois malgré elle dans un schéma qu’elle peut ne pas toujours maîtriser et pourquoi. La seconde partie sera consacrée aux aspects à prendre en compte afin que la DSI soit au service sans être asservie.
Du tout contrôle à la stratégie d’entreprise
Si l’on décide de ne pas s’attarder sur la période informatique archaïque où les systèmes et les machines n’étaient définis que par et pour les ingénieurs, c’est à partir des années 80 que les relations entre la DSI et les métiers ont commencé à subir de profondes transformations, jusqu’à entraîner la création de fonctions dédiées à cette relation.
C’est entre les années 80 et les années 90 que les métiers se sont échappés du joug d’une DSI omniprésente, canalisant à elle-seule réalisation, gestion et contrôle. La volonté des métiers de faire évoluer les systèmes qui leur étaient proposés a conduit à la mise en place d’un processus de codécision, bousculant les habitudes des informaticiens, bien peu déterminés à se laisser auditer par les métiers.
A partir des années 2000, le hiatus s’est d’autant plus creusé que la DSI conservait la contrainte principale d’être le garant des aspects techniques du système tout en pérennisant ses relations avec les éditeurs, les intégrateurs et les infogéreurs. Parallèlement, les métiers organisaient et développaient leur MOA, professionnalisant la co-création en partenariat avec la DSI.
C’est ainsi qu’à l’aune des années 2010, la DSI s’est vue contrainte (ou a choisi, ne préjugeons pas) de s’adjoindre de nouvelles fonctions, ayant pour vocation de discuter, avec les métiers, à partir d’un même langage. L’apparition d’un directeur de la relation client – DSI, d’un responsable service utilisateur, d’une AMOA a entraîné dans le même temps, chez la DG, une vision élargie du rôle de la DSI. Non plus un seul centre de coût, la DSI devenait un centre de valeur ajoutée, élément moteur de l’organisation, sommée dès lors de se mettre en accord avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Prise de conscience et passage à l’acte
La DSI se place alors au centre de trois exigences parfois complexes à concilier. La sécurité et la continuité du SI, les attentes métiers et la production de valeur ajoutée.
C’est au travers de la pratique de terrain qu’il lui est vite apparu essentiel de développer une culture client au sein de l’entreprise. Pour deux raisons principales. D’une part, positionnée elle-même en client au regard de ses fournisseurs externes, la DSI endosse le costume de l’acheteur exigeant par nature et prend la mesure du niveau de réponse attendu. D’autre part, la posture de fournisseur qu’elle adopte en relation avec les clients internes témoigne de la difficulté de répondre aux attentes tout en conservant la charge de la pérennité d’un SI fiable et sécurisé.
En se positionnant en amont comme force de proposition, la DSI accompagne la stratégie d’entreprise, s’efforce de devancer les besoins métiers et sauvegarde un système qui pourrait être mis en péril par des demandes ne prenant pas en compte ces contraintes. La théorie existe. La pratique se révèle un exercice hautement périlleux.
Les limites de la relation en interne
La complexité se situe dans le rapport entre satisfaire le client et gérer la transversalité au bénéfice de l’entreprise, chaque aspect subissant ses déclinaisons.
A commencer par définir qui sont précisément les clients. Est-ce que se seront les end users, les clients métiers, la direction générale ? Les attentes sont généralement différentes, voire contradictoires, entre les clients eux-mêmes ainsi qu’avec les contraintes techniques propres à la DSI.
Le fait également que les clients soient captifs par nature, dans une relation en interne, entraîne une mauvaise définition des rôles et des responsabilités. Autant le fournisseur connaîtra plutôt correctement la teneur de son devoir de résultat et de delivery, autant le client aura une fâcheuse tendance à oublier ses propres responsabilités.
Par ailleurs, le client ne prendra jamais en compte les aspects transverses impliqués par ses demandes. Il n’appartient qu’à la seule DSI de gérer en transversalité l’impact du produit sur les solutions existantes.
Enfin, il reste rare de trouver contractuellement définies dans une relation interne des pénalités au regard des objectifs initialement pris, ce qui fragilise insidieusement la relation.
Nous ne terminerons pas cet état des lieux sans mentionner une dernière réalité parfois sous-estimée dans l’approche client – fournisseur et qui repose sur les collaborateurs de la DSI eux-mêmes. Il y a certainement un sentiment de schizophrénie à être à la fois collègue et fournisseur, ce que certains collaborateurs réussissent mal à concilier.
C’est cette notion d’être au service de, comment l’appréhender, la mesurer ou l’instiller, que nous aborderons dans la seconde partie de cet article.
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